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看板方法——科技企业渐进变革成功之道 - (美)David J.Anderson
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2024-04-30 12:01:55
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  • 序
  • 第一部分　导论　Introduction
    • 第1章　解决敏捷管理者的困境　Solving an Agile Manager’s Dilemma
      • 1.1　我对可持续步调的探索　My Search for Sustainable Pace
      • 1.2　我对成功变革管理的探索　My Search for Successful Change Management
      • 1.3　从“鼓-缓冲-绳”转向“看板”　From Drum-Buffer-Rope to Kanban
      • 1.4　看板方法的出现　Emergence of the Kanban Method
      • 1.5　看板方法被社区采纳的过程　Kanban’s Community Adoption
      • 1.6　看板的价值是反直觉的　The Value of Kanban is Counter- Intuitive
    • 第2章　什么是看板方法　What Is the Kanban Method？
      • 2.1　什么是看板系统？　What is a Kanban System？
      • 2.2　把看板应用于软件开发中　Kanban Applied in Software Development
      • 2.3　为什么使用看板系统？　Why Use a Kanban System？
      • 2.4　看板方法模型　A Model for the Kanban Method
      • 2.5　识别看板方法的应用实施　Recognizing a Kanban Method Implementation
      • 2.6　作为权限授予者的看板　Kanban as a Permission Giver
  • 第二部分　看板方法的益处　Benefits of Kanban
    • 第3章　一种成功秘诀　A Recipe for Success
      • 3.1　使用秘诀　Implementing the Recipe
      • 3.2　成功秘诀和看板方法　Recipe for Success and Kanban
    • 第4章　在五个季度内，从最差变为最好　From Worst to Best in Five Quarters
      • 4.1　问题　The Problem
      • 4.2　可视化工作流程　Visualize the Workflow
      • 4.3　影响效能的因素　Factors Affecting Performance
      • 4.4　明确过程策略　Make Process Policies Explicit
      • 4.5　估算是一种浪费　Estimation Was a Waste
      • 4.6　限制在制品　Limit Work-in-Progress
      • 4.7　建立输入节奏　Establishing an Input Cadence
      • 4.8　达成新契约　Striking a New Bargain
      • 4.9　实施变革　Implementing Changes
      • 4.10　调整策略　Adjusting Policies
      • 4.11　寻求进一步的改善　Looking for Further Improvements
      • 4.12　成果　Results
    • 第5章　持续改进的文化　A Continuous Improvement Culture
      • 5.1　改善文化　Kaizen Culture
      • 5.2　看板方法会加速组织成熟度和能力的提升　Kanban Accelerates Organizational Maturity and Capability
      • 5.3　社会学变革　Sociological Change
      • 5.4　文化变革也许是看板方法带来的最大好处　Cultural Change is Perhaps the Biggest Benefit of Kanban
  • 第三部分　实施看板方法　Implementing Kanban
    • 第6章　价值流映射　Mapping the Value Stream
      • 6.1　定义控制起点和终点　Defining a Start and End Point for Control
      • 6.2　工作项类型　Work Item Types
      • 6.3　绘制卡片墙　Drawing a Card Wall
      • 6.4　请求分析　Demand Analysis
      • 6.5　根据请求分配产能　Allocating Capacity According to Demand
      • 6.6　工作项卡片详解　Anatomy of a Work Item Card
      • 6.7　电子跟踪　Electronic Tracking
      • 6.8　设置输入和输出边界　Setting Input and Output Boundaries
      • 6.9　应对并行活动　Coping with Concurrency
      • 6.10　应对次序无关的活动　Coping with Unordered Activities
    • 第7章　使用看板进行协调　Coordination with Kanban Systems
      • 7.2　电子跟踪　Electronic Tracking
      • 7.3　每日站立会议　Daily Standup Meetings
      • 7.4　会后讨论　The After Meeting
      • 7.5　队列填充会议　Queue Replenishment Meetings
      • 7.6　发布规划会议　Release Planning Meetings
      • 7.7　鉴别分类　Triage
      • 7.8　问题日志的审查与升级　Issue Log Review and Escalation
      • 7.9　现场贴纸代理　Sticky Buddies
      • 7.10　跨多个地理位置保持同步　Synchronizing across Geographic Locations
    • 第8章　建立交付节奏　Establishing a Delivery Cadence
      • 8.1　交付的协调成本　Coordination Costs of Delivery
      • 8.2　交付的事务成本　Transaction Costs of Delivery
      • 8.3　交付效率　Efficiency of Delivery
      • 8.4　确定交付节奏　Agreeing a Delivery Cadence
      • 8.5　通过提高效率来提升交付节奏　Improve Efficiency to Increase Delivery Cadence
      • 8.6　进行随需或临时交付　Making On-Demand or Ad Hoc Deliveries
    • 第9章　建立输入节奏　Establishing an Input Cadence
      • 9.1　优先级排序的协调成本　Coordination Costs of Prioritization
      • 9.2　确定优先级排序节奏　Agreeing on a Prioritization Cadence
      • 9.3　优先级排序的效率　Efficiency of Prioritization
      • 9.4　优先级排序的事务成本　Transaction Costs of Prioritization
      • 9.5　提高效率以支持更频繁的优先级排序节奏　Improve Efficiency to Increase Prioritization Cadence
      • 9.6　进行随需或临时性的优先级排序　Making On-Demand or Ad Hoc Prioritization
    • 第10章　设置在制品限额　Setting Work-in-Progress Limits
      • 10.1　工作任务的限额　Limits for Work Tasks
      • 10.2　排队队列中的限额　Limits for Queues
      • 10.3　瓶颈前的缓冲　Buffer Bottlenecks
      • 10.4　输入队列大小　Input Queue Size
      • 10.5　工作流中不设WIP限额的区域　Unlimited Sections of Workflow
      • 10.6　不要使组织压力过大　Don’t Stress Your Organization
      • 10.7　不设置在制品限额是错误的　It’s a Mistake Not to Set a WIP Limit
      • 10.8　产能分配　Capacity Allocation
    • 第11章　建立服务水平协议　Establishing Service Level Agreements
      • 11.1　服务类别的一种典型定义　Typical Class-of-Service Definitions
      • 11.2　为服务类别设置规则条款　Policies for Class of Service
      • 11.3　确定服务交付目标　Determining a Service Delivery Target
      • 11.4　设置服务类别　Assigning a Class of Service
      • 11.5　应用服务类别　Putting Classes of Service to Use
      • 11.6　根据服务类别来配置产能　Allocate Capacity to Classes of Service
    • 第12章　度量和管理报告　Metrics and Management Reporting
      • 12.1　跟踪在制品　Tracking WIP
      • 12.2　前置时间　Lead Time
      • 12.3　准时交付率　Due Date Performance
      • 12.4　交付速率　Throughput
      • 12.5　问题和受阻工作项　Issues and Blocked Work Items
      • 12.6　流动效率　Flow Efficiency
      • 12.7　初始质量　Initial Quality
      • 12.8　破坏负载　Failure Load
    • 第13章　使用两层系统扩展看板　Scaling Kanban with Two-Tiered Systems
      • 13.1　层次化的需求　Hierarchical Requirements
      • 13.2　将价值交付和工作项的变异性解耦　Decouple Value Delivery from Work Item Variability
      • 13.3　两层卡片墙　Two-tiered Card Walls
      • 13.4　引入泳道　Introducing Swim Lanes
      • 13.5　应对规模变异性的另外一种方法　Alternative Approach to Size Variability
      • 13.6　和服务类别结合在一起　Incorporating Classes of Service
      • 13.7　系统集成　Systems Integration
      • 13.8　管理共享资源　Managing Shared Resources
    • 第14章　运营回顾　Operations Review
      • 14.2　在开始时设置好业务基调　Set a Business Tone from the Beginning
      • 14.3　邀请嘉宾扩大听众范围并带来附加价值　Inviting Guests Broadens the Audience and Adds Value
      • 14.4　主要议程　Main Agenda
      • 14.5　精益转型的基础　Keystone of Lean Transition
      • 14.6　适宜的节奏　Appropriate Cadence
      • 14.7　体现管理者的价值　Demonstrating the Value of Managers
      • 14.8　组织层面的专注能培育改善文化　Organizational Focus Fosters Kaizen
      • 14.9　一个早期案例　An Earlier Example
    • 第15章　启动看板变革　Starting a Kanban Change Initiative
      • 15.1　看板系统的首要目标　The Primary Goal for Our Kanban System
      • 15.2　看板系统的次要目标　Secondary Goals for Our Kanban System
      • 15.3　理解目标，阐明益处　Know the Goals and Articulate the Benefits
      • 15.4　实施步骤　Steps to Get Started
      • 15.5　看板方法带来新的谈判模式　Kanban Strikes a Different Type of Bargain
      • 15.6　启动看板实施的谈判　Striking the Kanban Bargain
  • 第四部分　继续改进　Making Improvements
    • 第16章　三类改进机会　Three Types of Improvement Opportunity
      • 16.1　瓶颈、消除浪费和降低变异性　Bottlenecks, Waste Elimination, and Reduction of Variability
      • 16.2　看板方法与公司文化的适配　Fitting Kanban to Your Company Culture
    • 第17章　瓶颈和非即时可用资源　Bottlenecks and Non-Instant Availability
      • 17.1　能力受限资源　Capacity-Constrained Resources
      • 17.2　非即时可用资源　Non-Instant Availability Resources
    • 第18章　精益的一种经济学模型　An Economic Model for Lean
      • 18.1　重新定义“浪费”　Redefining “Waste”
      • 18.2　事务成本　Transaction Costs
      • 18.3　协调成本　Coordination Costs
      • 18.4　如何识别一项活动是否是成本　How Do You Know if an Activity Is a Cost？
      • 18.5　破坏负载　Failure Load
    • 第19章　变异性的根源　Sources of Variability
      • 19.1　变异性的内部根源　Internal Sources of Variability
      • 19.2　变异性的外部根源　External Sources of Variability
    • 第20章　问题管理和升级策略　Issue Management and Escalation Policies
      • 20.1　对问题的管理　Managing Issues
      • 20.2　问题升级　Escalating Issues
      • 20.3　问题跟踪和报告　Tracking and Reporting Issues
  • 参考文献　Endnotes
  • 致谢　Acknowledgments
  • 索引　Index
  • 关于作者　About the Author
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