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哈佛商学院MBA教程(下)
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全美金融商业世头对哈佛 MBA 的评价 Harvard Business School

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2022-02-28 12:19:35
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  • 全美金融商业世头对哈佛 MBA 的评价 Harvard Business School
  • 哈佛商学院 MBA 教程（下）
  • 第一节 统计学的研究方法
  • 第二节 如何开展一个项目的研究
  • （一）对称分布（正态分布）
  • （二）偏斜分布
  • （三）双峰分布
  • 第三节 集中趋势和离散趋势
  • （一）算术平均数
  • 简单算术平均数
  • 加权算术平均数
  • 表 10—1 某车间工人数及日产量资料
  • 表 10—2 某企业每月工资分组资料
  • （二）调和平均数
  • 表 10—3 企业材料价格和金额资料
  • （四）中位数
  • 表 10—4 某百货公司所属商店处销售额资料
  • （五）众数
  • （一）极差
  • （二）平均差
  • （三）方差和标准差
  • 表 10—5 10 株小麦株高方差和标准差标准计算表
  • （四）离散系数
  • 第四节 随机变量与概率分布
  • （一）概率分布和概率分布图
  • 表 10—6 概率分布图
  • （二）数学期望和方差
  • （三）二点分布
  • （四）二项分布
  • （五）泊松分布
  • （六）超几何分布
  • （一）连续型随机变量
  • （二）均匀分布
  • （三）指数分布
  • （四）正态分布
  • （一）统计量
  • （二）样本平均数的分布
  • （三）两个样本平均数之差的分布
  • （四）样本比率的分布
  • 第五节 回归分析和相关分析
  • （一）一元回归分析和相关分析
  • （二）一元线性回归方程
  • （三）相关系数及其显著性检验
  • （四）一元线性回归的方差分析
  • （五）一元线性回归的预测
  • （一）多元线性回归的计算方法
  • （二）回归系数的显著性检验
  • 第十一章 经济学
  • （一）通货膨胀
  • （二）衰退
  • （三）萧条
  • （一）国际收支平行
  • （二）国际货币体系
  • 第二节 微观经济学
  • 表 11—3 总产量、平均产量的边际产量
  • 第十二章 怎样做一个出色的经理第一节 什么是经理人员
  • 第二节 经理的决定性作用
  • 第三节 经理在公司中所扮演的角色
  • （一）一个好的监督人必须是一个组织能手
  • （二）一个好的监督人必须是个协调人
  • （三）一个好的监督人必须是一个管理人
  • （四）一个现代监督人必须是个分析人
  • （五）一个监督人必须是个推动人
  • （六）一个监督人员必须是个设计人
  • （七）一个监督人必须是个意见的沟通人
  • （一）名誉领袖
  • （二）领导人
  • （三）联络人
  • （四）侦探
  • （五）传播者
  • （六）发言人
  • （七）企业家
  • （八）危机管理者
  • （九）资源分配者
  • （十）谈判者
  • 第四节 经理应该怎样利用工作时间
  • （一）充分利用时间
  • （二）排定处理顺序
  • （三）分派工作
  • （四）分配时间
  • （五）排定时间表
  • （六）应付意外事件
  • （七）赢取时间的办法
  • （一）电话干扰
  • （二）会而不议
  • （三）处理信件
  • （四）时间管理
  • 第五节 经理管理的诀窍
  • （一）什么是管理
  • （二）主管在组织中处于何种地位
  • （三）主管应该做些什么
  • （四）总结
  • （一）什么是计划
  • （二）计划的制定准则
  • 做好预测
  • 设定目标
  • 制订政策
  • 编排进程
  • 制订程序
  • 编制预算
  • （一）什么是组织
  • （二）健全的组织结构体系
  • 要根据目标来组织
  • 要参照有关条件来组织
  • 要维持适当的控制幅度
  • 要使每个部属只对一个上司负责
  • 画出一张完善的组织系统表
  • 授权的原因
  • 如何有效授权
  • （一）领导的定义
  • （二）如何启发
  • （三）如何作决定
  • （四）如何交流意见
  • （五）如何激励
  • （六）如何培植属员
  • （一）什么是控制
  • 第六节 经理必须致力于实现企业的目标
  • 第七节 经理必须善于学习
  • 第八节 经理必须争取信赖
  • 让员工有机会参与管理
  • 让员工有机会参与决定
  • 举行周会
  • （一）建议实施员工廉价购买公司股票的计划
  • （二）建议实施利润分配计划
  • （三）建议组织基层人员管理委员会
  • 第九节 自我发展
  • （一）你的体力有很大的极限吗
  • （二）如果没有问题发生你是否出去发现问题
  • （三）问题发生时你是否碰巧在场
  • （四）你是否乐意与人竞争
  • （五）你能自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗
  • （六）你能立刻把每一件事按照重要性与急迫性加以划分吗
  • （七）当你采取一项决定时，能预料到所有的后果吗
  • （八）人们相信你会实践诺言吗
  • （九）你对利他主义者怀疑吗
  • （十）你能与人有默契吗
  • （十一）一件 90％由你安排的事，而让别人去居功，你能由此得到满足吗
  • （十二）你能听人说话吗
  • （十三）你不生气时会发脾气吗？或者你生气时，能不发脾气吗
  • （十四）你能忍受批评吗
  • （十五）你懂得分派工作与推卸责任的区别吗
  • （二）事或人的领导方式
  • （四）肯定或改变自己的领导方式。
  • 时间：
  • 地点：
  • 人物：
  • 物件：
  • 事物：
  • 图 12—1 事（工作）——人（体谅）领导方式剖面表
  • 表 12—2 对生产工作的关系
  • （一）订适当的目标
  • （二）足够的自信
  • （三）从别人取得帮助
  • （四）激励与控制
  • （五）利用时间
  • （六）建立并维持和他人友善的关系
  • （七）情绪的成熟
  • （八）重视现在
  • （九）自我发展和自我评价
  • 第三部 选修课程第一章 战略管理
  • （一）企业综合战略
  • （二）事业战略
  • （三）次战略
  • （四）战术
  • （一）领导层授意，自上而下逐级制定
  • （二）领导层建立制订战略方案的业务单位
  • （三）以战略事业单位为核心制定战略
  • （四）委托具有一定条件的单位制定
  • （五）企业与咨询单位合作进行
  • （一）企业综合战略的侧重点在以下三个方面
  • （二）事业战略的侧重点
  • （三）次战略的侧重点
  • （四）战术的侧重点
  • 第二节 战略实施管理
  • 表 1—1 五种战略实施模型
  • 转化型
  • 合作型
  • 文化型
  • 增长型
  • 第三节 战略控制管理
  • 确定目标
  • 确定衡量工作成果的标准
  • 建立报告和通讯等控制系统
  • 审查结果
  • 采取纠正措施
  • 计划的控制机制
  • 数据资料的控制机制
  • 管理人员的控制机制
  • 解决争议的控制机制
  • 第四节 管理战略的转变
  • 第二章 竞争战略
  • 第二节 产业结构分析
  • 第三节 庆定竞争强厦的结构因素
  • 第四节 基不竞争战略
  • （一）总成本领先
  • （二）标新立异战略
  • （三）目标集聚战略
  • （四）基本战略的其它要求
  • 第五节 顾客矩阵
  • （一）确定需求区割
  • （二）根据区割确定 PUV 组成
  • （三）对 PUV 组成进行排序
  • （四）评价公司在 PUV 轴上的绩效
  • 表 2—1 竞争者的表现情况表
  • （五）在矩阵中定位
  • （六）确定跨区割的共同的 PUV 组成
  • 第六节 生产者矩阵
  • （一）运行能力
  • （二）制度能力
  • （一）占用性
  • （二）耐久性
  • （三）转移性
  • （四）复制性
  • 第七节 顾客矩阵与生产者矩阵组合
  • 第三章 管理决策第一节 决策
  • （一）决策的“硬”技术和“软”技术
  • （二）常用的决策方法
  • 第二节 决策分析的重要性
  • 第三节 决策的选择与决策之道
  • 老板和部属将信任你可担任领导者
  • 部属将信任你的决定和指示
  • 老板和部属会认为你具有解决问题的能力
  • 将免除不必要的困扰
  • （一）决策的步骤
  • 这种决定必须由你来作吗
  • 你必须决定什么
  • 你必须在何时决定
  • 还有其他你必须要知道的吗
  • 你将如何作决定
  • （二）解决问题的步骤
  • 第四节 决策程序
  • 第五节 战略性决策
  • 经济人决策模式的程序基于下列假设
  • 行政人员决策模式包括一系列假设及作业方法
  • 第六节 案例决策
  • （一）投资决策
  • （二）资本管理决策
  • （三）筹资决策
  • （一）投资战略分析
  • （二）投资经济分析
  • （三）什么是最好的资本结构
  • （四）如何确定加权平均资本成本
  • （五）用资金成本来做投资决策
  • （六）收购谈判与估价
  • （一）预测报表的形成
  • （二）以防万一的敏感性分析
  • 第四章 管理者手册
  • （二）、主要任务
  • （二）工作关系
  • （三）任用资格
  • （四）作用资格
  • （二）主要工作
  • （一）职位名称
  • （三）工作关系
  • （四）任用资格
  • （一）组成分子
  • （二）主要任务
  • （三）开会次数
  • （四）开会方式
  • 第五章 管理趋势
  • （一）计划时间的拉长
  • （二）整体策划规划预算制度的建立
  • （三）决策权的加强分授
  • （四）管理情报体系的受重视
  • （一）职务充实与职务扩大化
  • 横向的职务充实
  • 纵向的职务充实
  • 横向及纵向职务充实
  • （二）矩阵式组织采用广泛
  • （三）电子计算机影响组织型态
  • 企业，事务性工作的机械化
  • 影响企业，授权中心的分布
  • 影响中层经理人的缩减
  • （一）员工留任因素的新分析
  • （二）员工的新分类
  • （三）教育性休假
  • （四）社会服务性休假
  • （五）与政府的交换计划
  • （一）“行销导向”思想逐渐广为接受
  • （二）“社会行销”与“政治行销”的兴起
  • （三）资源短缺与低行销策略的采用趋势
  • 产品组合的变化
  • 价格组合的变化
  • 推广组合的变化
  • 通路组合的变化
  • （一）全球经济的形成
  • （二）投资方式的改变：“合资”替代“独资”
  • （三）组织结构的改变：“利润中心”代替“机能部门”
  • “外销科”时代
  • “外销部”时代
  • “国际事业部”时代
  • “国际总管理处”或“国际公司”时代
  • “全球性产品或地区事业部”时代
  • “全球性混合组织”时代
  • 第六章 经营管理者
  • 第二节 经营者的工作
  • 第三节 经营者的工具
  • 第五节 经营者的资源
  • 第六节 经营者的行动
  • 第七节 高阶层管理者
  • （一）规划和决策
  • （二）“成长”的管理
  • （三）创新的管理
  • （四）社会责任
  • （一）未来的环境和任务
  • （一）必须具备的条件
  • （二）组织和用人
  • （三）导向和领导
  • （四）控制与影响
  • （五）多角化经营的管理
  • 第八节 经营者的明天——接受未来的挑战
  • （一）低成长经济
  • （二）高龄化
  • （三）高学历化
  • （四）、高级职务
  • （一）创见的诱导
  • （二）不同年龄的工作分类
  • （三）专业职务
  • （四）员工的自立自主
  • 第九节 经营管理者自我检测
  • 一、你的职业和工作地点
  • 二、目前公司的规模
  • 三、公司的装璜
  • 四、公司的通讯交换机
  • 五、公司的秘书或助理由谁担任
  • 六、领薪水的时间和方法
  • 七、薪水金额
  • 八、你的车子是
  • 九、出差时搭的交通工具
  • 十、家庭中的娱乐性家电制品
  • 十一、家庭中的运动休闲设备
  • 十二、和新闻界接触的经验
  • 十三、身为企业家，曾经接受什么荣誉
  • 十四、你申报的所得税
  • 十五、你的增值计划
  • 本书参考书目
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