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[供应链管理]刘宝红
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2022-10-21 16:11:59
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  • 前言
  • 作者简介
  • 引言 高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办
    • 小贴士 从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家
    • 案例 成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱”
    • 小贴士 供应链包括计划和三大执行职能
    • 案例 产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境
  • 第一篇 前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本
    • 案例 从汉王和苹果说产品的复杂度
    • 复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的
    • 小贴士 产品复杂度的三个层次
    • 小贴士 产品开发不能指望“多子多福”
    • 复杂度有好坏之分，主要是管理问题
    • 小贴士 为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势
    • 价格由市场决定，成本由复杂度决定
    • 小贴士 为什么硅谷的中餐馆大都难长久
    • 产品的复杂度控制：你不能只怪客户
    • 小贴士 戴尔是如何控制产品复杂度的
    • 产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填
    • 产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色
    • 案例 分得清的就留下：乐柏美精简产品线
    • 案例 好库存、坏库存：高乐氏优化SKU
    • 流程的复杂度控制：必须以客户为导向
    • 案例 首都机场2号航站楼的安检长龙
    • 案例 银行的U盾
    • 案例 智联招聘的字数限制
    • 小贴士 流程不能当饭吃
    • 组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪”
    • 小贴士 名义上是小组，其实是委员会
    • 小贴士 组织的服务功能和监督功能
    • 组织复杂度：绩效考核的解决方案
    • 产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本
    • 案例 联合技术降低复杂度来降低成本
    • 小贴士 公司大了，唯闲人难养
    • 小贴士 为什么精兵容易简政难
    • 小贴士 供应链降本的三个台阶也是降低复杂度
    • 从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同
    • 复杂度控制离不开跨职能协作
    • 结语：复杂度控制得“全民皆兵”
    • 资源 更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训
  • 第二篇 后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路
    • 重资产运作到了穷途末路
    • 小贴士 重资产就如头顶磨盘
    • 小贴士 重资产往往跟现金短缺结伴而行
    • 轻资产，专业化经营，换种活法
    • 案例 烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏
    • 供应商管理能力是轻资产的必要条件
    • 小贴士 管理权限划分不当，供应商成为“公共草地”
    • 有章可循的供应商管理
    • 供应商管理误区一 追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化
    • 小贴士 最低价中标是采购能力不足的表现
    • 供应商管理误区二 轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为
    • 小贴士 公司越大，就越经不起折腾
    • 小贴士 公司大了，滴滴打车就不是解决方案
    • 小贴士 轻资产战略转型中的供应商开发
    • 供应商管理误区三 过度依赖市场竞争来管理供应商
    • 小贴士 异常充分的竞争与劣币驱逐良币
    • 小贴士 究竟多少个供应商才算充分竞争
    • 结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路
    • 资源 更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训
  • 第三篇 中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应
    • 库存：企业运营的焦点问题
    • 屡战屡败的老总降库存运动
    • 深层次理解库存的根源
    • 三管齐下缩短周转周期，降低周转库存
    • 小贴士 为什么要审批
    • 控制不确定因素，降低安全库存
    • 改善计划，降低多余库存
    • 小贴士 “计划”是个多义词
    • 小贴士 订单驱动并不能取代需求计划
    • 需求计划：从数据出发，由判断结束
    • 小贴士 为什么销售不对库存负责
    • 小贴士 相关需求的计划
    • 为什么销售做不好需求预测
    • 为什么采购不得调整需求预测
    • 小贴士 劳心者不得劳力，劳力者不得劳心
    • 绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的
    • 小贴士 相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节
    • 小贴士 计划不到位是个职业经理人问题
    • 公司大了，供应链计划不能再是兼职工作
    • 小贴士 计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所
    • 计划的天职是管理需求，不能堕落为执行
    • 小贴士 怎样管理需求——答培训中学员问
    • 案例 计划：从供应导向到需求导向
    • 你不能寄希望于预测的准确度
    • 供应链计划需要指标体系来配套
    • 小贴士 库存主要是一个计划指标
    • 指标体系是供应链运营的“保护伞”
    • 小贴士 管理供应链的“效率边界”
    • 不能拿运营指标做挡箭牌
    • 指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死”
    • 小贴士 指标管理要避免“孔雀效应”
    • 你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进
    • 资源 更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训
  • 结语 供应链管理职能必须上台阶
    • 台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸
    • 台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面
    • 台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账
    • 苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功
    • 资源 更多关于供应链管理的文章、案例、培训
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