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高难度谈话
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中文
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文档标签
谈话
高难度
哈佛
沟通
百般刁难
文档概述
道歉;客户迟疑不定;供货商百般刁难;突发的公共关系危机;想让别人帮忙,却难以启齿此刻的谈话是如此艰难,但总会在你毫无准备时不期而至,是面对还是逃避?是的,除了面对,我们别无选择。哈佛谈判项目组历经15年潜心研究,数千次的专业咨询,锤炼出破解顶级沟通难题的有力武器——跨越沟通中的最高峰即“高难度谈话”的哈佛谈话术。在这本荣登《纽约时报》排行榜的经典畅销书中,你将会通过丰富且极其生活化的案例一步步地学...
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简介
简介
第二版序
第二版序
序
序
致谢
致谢
前言
前言
第一部分 问题
第一部分 问题
第一章 挑选出三种谈话
第二部分 向学习型姿态转变 “发生了什么”对话
破解高难度谈话中隐藏的密码
第三部分 创造学习型谈话
弦外之音
一张为高难度谈话而准备的清单
每段高难度谈话都有三层对话结构
人们提出的十个问题
我们能够改变的和我们不能改变的
最后的思考
“发生了什么”对话:内中情节如何
情绪对话:我们应该如何对待自己的情绪
自我认知对话:这些话和我有何关系
转向学习型谈话
第二部分 向学习型姿态转变 “发生了什么”对话
第二章 停止争论谁对谁错:了解他人的故事
我们认为问题出在对方身上
对方认为问题出在我们身上
各执一词:公说公有理,婆说婆有理
各不相同的故事:为何我们看到的世界不一样
从确定转向好奇
两种例外
要想前进,首先弄清楚自己在哪儿
第三章 不要设定对方的意图:让矛盾与意图无关
关于意图的战争
两个至关重要的错误
避免这两个错误
第四章 放弃指责:将归责系统图表化
故事中,责任归属似乎一目了然
我们陷入了指责的“圈套”
区分指责与归责
指责的代价
了解归责的好处
对于归责的三种误解
找准自己的位置:四种不易察觉的资任
两件测定责任的工具
从指责到归责——一个事例
帮助他们了解自己的责任
第五章 掌握你的情绪——不然,它们将会成为你的主宰
情绪很重要:它们往往是高难度谈话的核心所在
我们试图将情绪置于问题之外
走出情绪的束缚
发现你的情绪:了解情绪的藏身之处
勿将情绪当成神训:和它们谈判
认可情绪的重要性
有时候,情绪就是决定成败的那一环
第六章 为你的自我认知做铺垫:问问你自己,什么受到了威胁
高难度谈话威胁到了我们的自我认知
没有所谓的“快速修复法”
脆弱的认知:极端综合症
捍卫你的认知
谈话进行中:学会重获平衡
他们也同样难逃认知危机
清楚明确地提出认知问题
找到求助的勇气
第三部分 创造学习型谈话
第七章 你的目的是什么
提出来,还是放下?如何抉择
三种毫无意义的对话
放手
如果你发起谈话:三种有效的目的
第八章 开始谈话:从第三个故事开始
为何那些经典的开场白无助于事
第一步:从第三个故事开始
开场白
第二步:发出邀请
几种具体的谈话
一张前进的地图:第三个故事,他们的故事,以及你的故事
第九章 学习:用心聆听,听明白
聆听改变谈话
好奇的姿态:如何做到用心聆听
三种技巧:提问,阐释以及认同
最后的思考:情感交流是一段旅途,却并非旅途的终点
第十章 表达:清楚有力地表达自我
做一名“不请自来”的演讲者
你有权利表达自我——是的,就是你
说出问题的核心
清楚明了地说出你的故事:三大原则
帮助他们理解你
第十一章 解决问题:谈话的引领者
引领谈话的技巧
现在做什么?开始解决问题
一切都需要假以时日
第十二章 总结
第一步:做好准备,走进三层对话
第二步:检查你的目的,然后再决定是否说出来
第三步:从第三个故事开始谈话
第四步:探寻他们的故事,以及你的
第五步:解决问题
一张为高难度谈话而准备的清单
人们提出的十个问题
1.听起来你想说的就是每件事情都是相对而言的。难道就没有什么事情是绝对正确的,难道就没有哪个人真的就是做错了
2.如果对方真的居心不良——企图利用撒谎、恐吓或是有意识地误导或终止谈话的方式达到自己的目的,那我该怎么办
3.如果对方真的很难沟通,甚至他的精神状况有问题,我该怎么办?
4.如何和一个有权有势的人进行高难度谈话——譬如说,和我的老板?
5.作为公司的老板/家长,我为什么不能直接告诉自己的下属/孩子该怎么做呢?
6.书中所说的技巧和方法是不是仅适用于美国?它们如何能够在其他文化环境下发挥作用呢?
7.我该如何处理禪些并非面对面进行的离灌度谈话?如果我是通过电话或电子邮件与对方沟通,我又应该采取哪些不同的处理方法呢
8.你为什么建议人们“带著感情去工作”?我并不是一名临床心理医生,没有义务帮助他们解决情感问题,而且我觉得,商业决策难道不是应该坚持利益至上的原则吗
9.在现实世界中,又有谁有时间去做完这一切?
10.我的自我认知对话已经完全陷入在“非此即彼”的現点中:要么我是一个完美无缺的人,要么我就是一个令人厌恶的一无是处的人。对我而言,我似乎根本无法跳出这一思维模式,在这种情况下,我该怎么办
最后的思考
制作说明
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