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对问题进行界定

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2022-01-23 10:12:09
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  • 图书梗概
  • 关于作者
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  • 译者序
  • 德鲁克的遗产
  • 修订版简介
  • 前言
  • 第六部分 管理者的工作与职责
    • 第22章 为什么需要管理者
      • 通用汽车——相反的试验
      • 福特汽车的启示
      • 管理是一种“相变”
      • 小结
    • 第23章 管理职务的设计与内容
      • 职务结构与个性
      • 管理关系的幅度
      • 管理职务的界定
      • 管理者的职权
      • 管理者及其上司、下属与企业
      • 小结
    • 第24章 管理与管理者的开发
      • 为什么需要管理者开发
      • 哪些活动不是管理开发
      • 开发的两个方面
      • 小结
    • 第25章 目标管理与自我控制
      • 层级的误导
      • 薪酬的误导
      • 目标应该是什么
      • 靠突击进行管理
      • 目标应该如何设定以及由谁设定
      • 通过衡量指标进行自我控制
      • 自我控制与绩效标准
      • 一种管理哲学
      • 小结
    • 第26章 从中层管理到信息型组织
      • 从数据到信息
      • 小结
    • 第27章 绩效精神
      • “良心”决策
      • 重点放在机会上
      • “人员”决策：组织的控制
      • 正直是试金石
      • 领导与绩效精神
      • 领导“素质”
      • 领导者的毁灭
      • 必须赢得信任
      • 小结
  • 第七部分 管理技能
    • 第28章 有效决策的构成要素
      • 判断是否需要做出决策
      • 外科医生的决策指导原则
      • 对问题进行分类
      • 对问题进行界定
      • 判断什么是正确的
      • 让别人接受决策
      • 日本人的决策流程
      • 富兰克林·罗斯福的决策流程
      • 如何把决策转化为行动
      • 决策与行动
      • 用实际结果检验决策
      • 在决策中建立持续学习机制
      • 小结
    • 第29章 怎样做人员决策
      • 人员决策的五个步骤
      • 五条基本原则
      • 美国援外合作组织
      • 高风险的人员决策
      • 寡妇制造者岗位
      • 把反馈控制融入人员决策
      • 人员决策的力量
      • 小结
    • 第30章 管理沟通
      • 目标管理
      • 小结
    • 第31章 控制指标、控制与管理
      • 控制指标的具体要求
      • 控制指标服从于战略
      • 组织的终极控制
      • 小结
    • 第32章 管理者与预算
      • 零基预算
      • 成本的种类
      • 生命周期预算
      • 经营预算和机会预算
      • 人力资源预算
      • 预算与控制
      • 甘特图和网络图
      • 利用预算评估绩效
      • 小结
    • 第33章 信息工具与信息概念
      • 从成本会计到结果控制
      • 从法律虚体到经济现实
      • 创造财富所需要的信息
      • 生产率信息
      • 能力信息
      • 资源配置信息
      • 结果所在地
      • 管理者开展工作所需要的信息
      • 信息的组织
      • 没有意外
      • 走出去
      • 小结
  • 第八部分 创新与创业
    • 第34章 创业型企业
      • 禁忌
      • 小结
    • 第35章 新创企业
      • 财务预见性
      • 组建高管团队
      • “我能在哪里做出贡献？”
      • 外部建议的必要性
      • 小结
    • 第36章 创业战略
      • 攻击他们的软肋（创造性模仿与创业柔道）
      • 创造性模仿
      • 创业柔道
      • 生态缝隙
      • 收费站战略
      • 专业技能战略
      • 专门市场战略
      • 改变产品、市场或者行业的经济特点
      • 创造顾客效用
      • 定价
      • 适应顾客的现实情况
      • 向顾客提供真正的价值
      • 小结
    • 第37章 利用机会窗进行系统的创新
      • 试点
      • 小结
  • 第九部分 管理组织
    • 第38章 战略与结构
      • 传统假设与当前需要
      • 三种工作
      • 我们应该忘记什么
      • 组织的基本结构单元
      • 关键活动
      • 贡献分析
      • “道德”活动
      • 发挥参谋服务人员的效能
      • 信息的两个方面
      • 内务活动
      • 决策分析
      • 关系分析
      • 结构不合理的症状
      • 慢性病“组织结构癖”
      • 小结
    • 第39章 以工作和任务为中心的组织结构
      • 满足规范
      • 组织工作的三种方式
      • 职能制结构
      • 不适宜的范围
      • 职能制的适用范围
      • 团队
      • 团队结构的要求
      • 团队原则的优点和缺点
      • 团队的适用范围
      • 团队结构与知识型组织
      • 小结
    • 第40章 团队的三种类型
    • 第41章 以成果和关系为中心的组织结构
      • 联邦分权制的优点
      • 联邦分权制的要求
      • 规模要求
      • 多小的规模算太小
      • 什么是“业务单元”
      • 模拟分权制
      • 模拟分权制的问题
      • 使用模拟分权制的规则
      • 系统结构
      • 系统结构的困难和问题
      • 小结
    • 第42章 联盟
      • 不同类型的联盟
      • 联盟面临的问题及其解决办法
      • 把联盟当做营销合作伙伴关系来管理
      • 小结
    • 第43章 新千年的首席执行官
      • CEO：走向世界的美国发明
      • 小结
    • 第44章 养老基金对公司治理的影响
      • 管理服务于各种利益相关者
      • 便于明晰责任的组织结构
      • 高效的董事会
      • 小结
  • 第十部分 对个人的新要求
    • 第45章 自我管理
      • 我是怎样做事情的
      • 我是善读者还是善听者
      • 我是怎样学习的
      • 我的价值观是什么
      • 价值观冲突时怎么办
      • 我属于什么地方
      • 我做出的贡献是什么
      • 关系责任
      • 小结
    • 第46章 管理上司
      • 上司是工作取得成效的关键
      • 忽略对上司的管理
      • 谁是上司
      • 管理上司
      • 列出“上司名单”
      • 要求上司提供输入
      • 让上司能够顺利开展工作
      • 发挥上司的长处
      • 让上司了解实情
      • 避免让上司感到意外
      • 从不低估上司
      • 小结
    • 第47章 自我激发——七段亲身经历
      • 经历二：“神看得见它们”——菲迪亚斯的教诲
      • 经历三：持续学习——当记者时下的决心
      • 经历四：回顾——主编的教诲
      • 经历五：履新之后必须做的事情——高级合伙人的教诲
      • 经历六：记下来——耶稣会和卡尔文教派的教诲
      • 经历七：想要留下怎样的名声——熊彼特的教诲
      • 这些东西人人可以学会
      • 自己的责任
      • 小结
    • 第48章 受过良好教育的人
      • 知识社会与组织社会
      • 技艺与受过良好教育的人
      • 让各个学科成为通往知识之路
      • 小结
  • 结语 未来的管理者
  • 跋
  • 德鲁克著作简介
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