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创建信任就意味着倾听

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2022-01-23 10:13:03
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  • 总序
  • 中文版序
  • 前言
  • 第一篇 专业化管理
    • 高效能的普通人
    • 错误的理论与管理误区
      • 伟大领导者的个性
      • 管理误区
        • 误区二：只有拥有下属才是管理者
        • 误区三：只有下属才需要管理
        • 误区四：管理是一个商业问题
        • 误区五：管理是一个心理学问题
        • 误区六：管理依赖于文化
    • 没有共同基础
    • 管理是一种职业
      • 作为一项职业的管理
      • 当今社会最重要的职业
      • 一种大众化的职业
      • 缺乏培训的职业
      • 管理职业的组成要素
        • 工具
        • 原则
        • 职责
        • 每个人都可以接受好的培训
    • 关键因素是条件还是行为
    • 访谈没有用
    • 专业化管理是可以学习的
  • 第二篇 有效管理的原则
    • 原则一：关注结果
      • 错误认识
      • 不接受此原则怎么办
      • 要快乐还是要结果
    • 原则二：为整体作贡献
      • 要专家还是要通才
      • 整体思维
      • 贡献与激励
      • 重要的是贡献而非头衔
      • 组织管理的结果
    • 原则三：聚焦关键
      • 没有道理的反对
      • 应用范例
        • 目标管理
        • 新型生产力
    • 原则四：利用优势
      • 让优势和任务匹配
      • 应该忽视弱点吗
      • 不要试图改变个性
      • 为什么会专注于弱点
      • 向伟人学习
      • 如何识别优势
      • 弱点的类型
      • 一流业绩的两个来源
    • 原则五：信任
      • 如何建立信任
        • 创建信任就意味着倾听
        • 创建信任时要真诚
        • 管理风格并不重要
        • 创建信任时要诚信
        • 创建信任意味着远离阴谋家
        • 建立信任有难度怎么办
    • 原则六：正面思考
      • 从激励到自我激励
      • 天生的、后天学会的还是逼出来的
      • 摆脱依赖
      • 做到最好
    • 总结 管理的质量
  • 第三篇 有效管理的任务
    • 任务一：制定目标
      • 个人年度目标
      • 总体方向
      • 目标管理的基本原则
        • 少数重大的目标
        • 哪些事情已失去价值
        • 要量化，但不要教条化
        • 互相矛盾的目标
        • 目标还是措施
        • 资源
        • 个人而非群体
        • 所有员工还是部分员工
        • 个别管理
        • 形势越困难，目标期限越短
        • 应当明确地把目标写下来
        • 是上级规定目标，还是共同制定目标
        • 制定哪些目标
    • 任务二：组织
      • 没有“完美”的组织
      • 三个基本组织问题
      • “坏”组织的症状
        • 经常谈论“跨部门工作”
        • 过多的人参加过多的会议
        • 人浮于事
        • 协调者及助理存在的必要性
        • 太多“蜻蜓点水”式的工作
    • 任务三：决策
      • 假象：决策既快又多就是优秀管理者
      • 制定决策的程序
        • 2.界定相关要求
        • 3.寻找备选方案
        • 4.考虑每种备选方案的风险与后果
        • 5.决策
        • 6.执行决策
        • 7.建立反馈制度：跟进和后续行动
      • 假象：备选方案已足够
      • 决策制定过程中的参与问题
      • 误解：决策本身很重要
      • 误解：一致通过很重要
      • 误解：只有用复杂方法才会得出好的决策
    • 任务四：监督
      • 信任是基础
      • 如何监督
        • 抽样而非全面检查
        • 行动导向而非信息导向
        • 不要有意外
        • 对正在进行的工作实施全面监督
        • 仅有报告是不够的
        • 善意的视而不见
        • 监督必须针对个人
      • 评估和判断力
    • 任务五：人的发展
      • 具体个人而非抽象个人
        • 发展优势
        • 哪个上司
        • 工作安排
      • 其他方面
        • 切莫储君
        • 无社会地位之别
    • 补充 其他任务
  • 第四篇 有效管理的工具
    • 工具一：会议
      • 关键成功要素：前期准备和后续跟进
      • 主持会议需要自律
      • 会议的类型
        • 日常会议
        • 工作小组、跨部门团队等会议
        • 临时性的小型会议及讨论
      • 会议不应该蜕化成社交活动
      • 会议的议题类型
        • 长期议题
        • 各种其他议题
      • 没有行动就没有议题
      • 争取达成一致意见
      • 需要做会议记录吗
      • 没有议程的会议
      • 最重要的因素：执行和后期跟进工作
    • 工具二：报告
      • 语言简明准确
      • 陋习、无理要求和愚蠢行为
    • 工具三：工作设计与任务控制
      • 错误二：工作量过大
      • 任务控制
        • 任务控制
        • 操作程序
        • 补充说明
      • 错误三：缺乏实质性工作内容
      • 错误四：多人参与同一项工作
      • 错误五：“几乎包含一切”的工作
      • 错误六：要命的工作或无法完成的工作
    • 工具四：个人工作方法
      • 高效能工作方法的基本原则
        • 工作方法取决于总体环境和条件
      • 定期评估和调整
        • 承担新任务时进行评估
        • 每次得到晋升时进行评估
        • 更换上司时进行评估
        • 发生重大变化时进行评估
      • 基本问题
        • 处理输入
        • 沟通工具：电话、传真、电子邮件
        • 准备文件
        • 日常事务和预约
        • 记忆系统
        • 把流程变成常规行为——核查单
        • 维持关系的系统
        • 秘书的使用
    • 工具五：预算和预算编制
      • 把数据变成信息
        • 最好用书面形式解释差异
        • 既要分析消极性偏差，也要分析积极性偏差
        • 每一项预算都必须包含结构性信息
        • 预算比率
      • 特别提示
        • 资金数量是实际数量的“简略表达形式”
        • 成本控制只是预算的结果而不是目标
        • 偶尔选择零基预算
        • 生命周期预算：可以摆脱日历年度和财务年度的束缚
        • 需要两种预算：业务预算和创新预算
        • 关键条目的财务预算
        • 预算到人
        • 最坏情况预算是必不可少的
      • 清晰地记录
    • 工具六：绩效评估
      • 没有标准化的人物模板
      • 一种更好的方法
      • 哪些情况适合标准化
      • 专家怎么评估
      • 不愿接受评估怎么办
    • 工具七：系统的“垃圾”处理
      • 从观念到方法
      • 产生重要结果的关键因素
      • 提高个人效能的途径
      • 有些垃圾清除不掉怎么办
      • 小结与提示
  • 总结 职业行为的检验标准
  • 后记 从艺术到职业
  • 附录 本书框架摘要
  • 译者后记
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