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企业诊疗的重要性

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2022-01-23 10:12:27
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  • 哈佛商学院企业诊疗课
  • 前 言
  • 序
  • 第一章 引言
    • 企业诊疗的重要性
  • 第二章 企业诊疗动力模型
    • 要素一：企业发展的关键过程
  • 第三章 短期发展诊疗
    • 因果关系
  • 第四章 中期发展诊疗
    • 不协调之疾
  • 第五章 长期发展诊疗
    • 驱动力
  • 第六章 组织效能的启示
    • 组织效能的标准
  • 第七章 模型应用指南
    • 诊断组织的效能水平
  • 附录 如何做出有效诊断和干预
    • I. 诊断
  • 佩珀代因商学院战略变革课
  • 前 言
  • 序
  • 第一章 整合战略变革与组织发展、企业竞争力的关系
    • 为什么组织发展学和战略变革要整合在一起
  • 第二章 整合战略变革模型
    • 战略变革的三大关键因素
  • 第三章 分析战略：VIP过程
    • 分析战略过程中的三个活动
  • 第四章 分析战略：判断目前的战略方向
    • 公司绩效的两个决定因素
  • 第五章 制定战略：愿景展望和选择
    • 战略制定过程中的三个活动
  • 第六章 制定战略：设计战略方向
    • 发展并获得新能力的三个方法
  • 第七章 形成战略变革计划
    • 如何描述期望的未来战略方向
  • 第八章 实施战略变革计划
    • 让愿景展望成真的四项重要活动
  • 第九章 整合战略变革（ISC）—— 企业竞争优势的重要来源
    • 为什么整合战略变革是可持续竞争优势
  • 哥伦比亚大学组织发展课
  • 前 言
  • 序
  • 第一章 什么是组织发展
    • 组织发展的定义
  • 第二章 组织发展的历史和现状
    • 组织发展1969年后的阶段性变化
  • 第三章 组织发展的起源
    • 组织发展源起
  • 第四章 组织发展：一个变革的过程
    • 行动研究
  • 第五章 从新的视角定义“客户”
    • “客户”的新定义——关系和界面
  • 第六章 理解组织：诊断的过程
    • 四种组织模型
  • 第七章 伯克-利特温的组织绩效与变革模型
    • 文化背景
  • 第八章 计划和管理变革
    • 有效干预的标准
  • 第九章 组织发展的重要性
    • 组织发展管用吗
  • 第十章 组织发展顾问：角色与职能
    • 背 景
  • 第十一章 组织发展的新维度
    • 组织发展新应用
  • 麻省理工斯隆商学院过程咨询课Ⅰ
  • 前 言
  • 序
  • 第一部分 简介及综述
    • 第一章 管理者与咨询顾问的“协助者”身份
      • 高效管理者应该是好的协助者
    • 第二章 高效管理的工具——过程咨询
      • 什么是过程咨询
    • 第三章 咨询和管理的核心概念——“过程”
  • 第二部分 人际过程的简化模型
    • 第四章 剖析内在心理过程——ORJI模型
    • 第五章 人际沟通的利器——文化规则
      • 沟通过程中的平等原则
    • 第六章 启动并管理变革
      • 变革步骤一：解冻
  • 第三部分 过程咨询策略与战术
    • 第七章 应对不同类型的客户
    • 第八章 有效干预策略
      • 初步干预措施
    • 第九章 干预战术和风格
      • 制定战术目标
    • 第十章 创新思维方式——干预类型学
      • 一对一干预
    • 第十一章 过程咨询面临的新课题
      • 组织的“催化剂”
  • 麻省理工斯隆商学院过程咨询课Ⅱ
  • 前 言
  • 序
  • 第一部分 过程咨询概要
    • 第一章 什么是过程咨询
    • 第二章 协助关系的心理动因
      • 练习2.1：提供和接受帮助
    • 第三章 过程咨询的秘诀：主动询问+主动倾听
    • 第四章 客户概念
  • 第二部分 达成高效咨询的深层因素及过程
    • 第五章 内在心理过程：ORJI
    • 第六章 面对面动因：互动与沟通中的文化规则
      • 【案例6.1】艾伦公司和比林斯公司的脸面工作
  • 第三部分 学习中的干预
    • 第七章 沟通和计划反馈
      • 【案例7.1】比林斯公司的计划反馈过程
    • 第八章 促进性过程干预：团队任务过程
    • 第九章 促进性过程干预：人际过程
    • 第十章 促进性过程干预：对话
  • 第四部分 实践中的过程咨询
    • 第十一章 实践中的咨询
    • 第十二章 正确对待过程咨询和协助关系
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