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认识管理_德鲁克
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第六部分 管理技能

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2022-01-23 10:15:42
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  • 推荐序三
  • 前言 管理职业与管理承诺
  • 第1章 导论：管理和管理者
    • 管理是什么
    • 管理者的传统定义
    • 管理者的新定义
    • 管理者做什么
    • 管理者的资源：人
    • 管理：实践而非科学
    • 管理的起源及历史
    • 大型组织的兴起
    • 第一波管理热潮
    • 20世纪二三十年代的工作
  • 第一部分 工商企业的绩效
    • 第2章 管理的维度
      • 宗旨和使命
      • 有成效的工作与有成就的员工
      • 社会影响和社会责任
      • 最重要的任务是什么
      • 时间维度
      • 行政与企业家精神
    • 第3章 西尔斯公司
    • 第4章 企业是什么
      • 企业的宗旨
      • 企业家职能
      • 销售到营销
      • 企业：经济增长与发展的“器官”
      • 有效利用创造财富的资源
      • 利润的功能
    • 第5章 企业的宗旨和使命
      • 决策出自各级管理者
      • “业务是什么”——并非显而易见
      • 异议的必要性
      • 方法而非意见
      • 谁是消费者（客户）
      • 对消费者（客户）的价值是什么
      • 何时思考“业务是什么”
      • “业务将是什么”
      • 尚未满足的消费者需求
      • “业务应该是什么”
      • 需要有计划地抛弃
    • 第6章 目标的力量与宗旨：玛莎百货公司的案例
      • 企业的使命：社会革命
      • 玛莎百货公司的经验
      • 工作和安排的基础
      • 使用目标的方式
    • 第7章 战略、目标、优先事项、工作安排
      • 集中经营决策
      • 市场地位决策
      • 创新的目标
      • 资源：供给、使用及生产率
      • 生产率：检验管理能力的首要标准
      • 贡献价值
      • 社会责任
      • 利润：一种需要和限制条件
      • 日本的案例
      • 如何衡量利润率
      • 有关通货膨胀的说明
      • 利润率：一个限制条件
      • 目标的平衡
      • 预算的作用
      • 确定优先事项
      • 从目标到行动
    • 第8章 战略规划：企业家技能
      • 战略规划不是什么
      • 战略规划是什么
      • 抛弃过去
      • 必须从事什么新业务？何时着手
      • 一切都要具体化为工作
  • 第二部分 服务机构的绩效
    • 第9章 多机构社会
      • 企业中的服务部门
      • 服务机构得到有效管理了吗
      • 服务机构可管理吗
      • 例外的重要性
      • 提高服务机构的绩效
    • 第10章 服务机构绩效不佳的原因
      • 企业化管理
      • 优秀的人才
      • 目标明确化
      • 被预算误导
      • 效率是罪过
      • 目标的混乱
      • 赚取与应得
    • 第11章 若干例外及经验教训
      • 美国电话电报公司
      • 美国的现代大学
      • 田纳西河流域管理局
      • 市场方法与“社会主义竞争”
      • 市场方法的局限性
      • 公共政策方法的局限性
    • 第12章 服务机构的绩效管理
      • 三种服务机构
      • 机构的特定需求
      • 服务机构的“社会主义竞争”
      • 治理机构
  • 第三部分 有成效的工作和有成就的员工
    • 第13章 新现实
      • 剧变的工作和员工
      • 体力劳动者的危机
      • 工会面临的危机
      • 工会与知识工作者
      • 管理知识工作者
      • 细分劳动力的类别
      • 新一代员工的影响
    • 第14章 工作、做工与员工
      • 分析、综合与控制
      • 做工的五个维度
      • 机械设计、人性化设计与生理维度
      • 作为诅咒或祝福的工作：心理维度
      • 社会联系和社区纽带：社会维度
      • 工资基金和资本基金：经济维度
      • 作为生计的工资和作为成本的工资
      • 组织的固有维度：做工的权力维度
      • 第六个维度：经济权力
      • 主导维度的谬误
    • 第15章 使工作富有成效：工作和过程
      • 四点要求
      • 工作分析
      • 生产原则
      • 独特产品生产系统
      • 大规模生产系统
      • 连续生产系统
      • 每种生产原则的要求和特点
      • 每种系统对管理的要求
    • 第16章 使工作富有成效：核查与工具
      • 常规与例外
      • 常规的模式
      • 工作和工具
      • 机械化和自动化
      • 超越体力工作
    • 第17章 做工与员工：理论和实践
      • X理论和Y理论
      • 马斯洛的批判
      • 当前的新现实
      • 大棒与小棍子
      • 胡萝卜的滥用
      • 毒副作用显现
      • 管理者或主人
      • 开明心理专制
    • 第18章 从人事管理到对人的领导
      • 创造力的谬论
      • 掌握反馈信息
      • 持续学习
      • 计划与执行
      • 权威明确化
      • 对岗位和工作团队的责任
      • 流水装配线与工作丰富化
      • 新一代员工
      • 前工业群体
      • 知识工作者
      • 监工变助理
      • 由员工负责工作社区
      • 员工需要领导机会
      • 工作保障与收入稳定
      • 真实流动性
      • 需求：有组织地安置
      • 利润、生产率与福利
      • 合理的福利
      • 对人的领导
      • 人事管理
      • 人是资源
      • 人员配置
  • 第四部分 社会影响和社会责任
    • 第19章 社会影响和社会问题
      • 原因何在
      • 对政府不抱幻想
      • 新兴的领导群体
      • 社会责任的内涵
      • 为社会影响负责
      • 识别社会影响
      • 处理社会影响
      • 监管的必要性
      • 需要权衡利弊
      • 社会问题变商机
      • 社会的“退行性疾病”
    • 第20章 社会责任的限度
      • 能力的限度
      • 权力的限度
      • 拒绝的时刻
    • 第21章 企业与政府
      • 传统典范
      • 典范与现实
      • 新问题
      • 指导方针
      • 跨国公司
    • 第22章 责任伦理
      • 领导群体而非领导人
      • 首先不要造成伤害
      • 薪酬与经济不平等
      • “黄金脚铐”的危险
      • 关于利润动机的言辞
  • 第五部分 管理工作和管理岗位
    • 第23章 为什么需要管理者
      • 福特汽车公司的兴衰
      • 通用汽车公司：反向检验
      • 福特汽车公司的经验教训
      • 作为一种“相变”的管理
    • 第24章 管理岗位的设计与内容
      • 常见的设计错误
      • 岗位结构与个性
      • 管理关系的幅度
      • 定义管理岗位
      • 管理者的权力
      • 管理者、上下级、组织
  • 第六部分 管理技能
    • 第29章 有效决策
      • 日本式决策
      • 决策始于观点
      • 异议与替代选择
      • 避免“自以为是”
      • 决策的必要性
      • 决策落实到人
      • 妥协的限度
      • 反馈执行情况
    • 第30章 管理沟通
      • 我们已经学到的知识
      • 下行沟通无效的原因
      • 实现有效沟通的举措
    • 第31章 核查、控制与管理
      • 核查的主要特性
      • 核查的具体规范
      • 核查跟随战略
      • 组织的最终控制
    • 第32章 管理者与预算
      • 预算作为管理工具
      • 采用零基预算
      • 三种成本类型
      • 生命周期预算
      • 经营预算和机会预算
      • 人力资源预算
      • 预算与控制
      • 应用甘特图
      • 利用预算评估绩效
    • 第33章 管理者与管理科学
      • 承诺与实际绩效
      • 绩效不佳的原因
      • 试图最小化风险
      • 富有成效的关键
  • 第七部分 管理组织
    • 第34章 结构与战略
      • 以往的最终答案
      • 传统假设与当前的需求
      • 我们已经学会的
      • 三种类型的工作
      • 需要忘却的争论
      • 组织的构成要件
      • 关键业务
      • 贡献分析
      • “良心”业务
      • 顾问和教学业务
      • 信息的两个维度
      • 后勤业务
      • 决策分析
      • 关系分析
      • 组织病症
      • “组织炎症”
    • 第35章 以任务和工作为中心的设计
      • 基本规范要求
      • 满足上述规范
      • 三种组织方式
      • 职能制的优势和劣势
      • 适用职能制的工作
      • 采用职能制的组织
      • 团队制的特征
      • 团队制的要求
      • 团队制的优势和劣势
      • 适用团队制的工作
      • 团队制与知识组织
    • 第36章 以成果为中心的设计和以关系为中心的设计
      • 联邦分权制的优势
      • 联邦分权制的要求
      • 对规模的要求
      • 太小是多小
      • “事业部”是什么
      • 模拟分权制的特征
      • 模拟分权制的问题
      • 采用模拟分权制的规则
      • 系统制的特征
      • 系统制的困难和问题
    • 第37章 创新型组织
      • 创新的案例
      • 创新的含义
      • 创新的动力
      • 创新的战略
      • 衡量和预算
      • 失败的风险
      • 创新的态度
      • 创新的结构
      • 创新“事业部”
    • 第38章 最高管理层与董事会
      • 最高管理层的任务
      • 是否参与具体“运营”
      • 最高管理任务的特征
      • 最高管理层的结构
      • 最高管理团队合作
      • 为最高管理层服务
      • 董事会衰落的原因
      • 最高管理层需要有效的董事会
      • 董事会的三项功能
      • 企业的需求
      • 董事会成员的资格
    • 第39章 管理组织的结论
      • 简化的需要
  • 结论 未来的管理者
  • 参考文献
  • 术语表
  • 第25章 管理发展与管理者开发
    • 为什么需要管理发展
    • 为什么需要管理者开发
    • 管理发展不是什么
    • 发展（开发）的两个维度
  • 第26章 目标管理与自我控制
    • 专业工作的误导
    • 上级领导的误导
    • 层级隔阂的误导
    • 薪酬结构的误导
    • 管理者的目标
    • 运动式管理造成的后果
    • 设立目标的主体及方式
    • 通过评估进行自我控制
    • 自我控制和绩效标准
    • 管理哲学
  • 第27章 中层管理到知识组织
    • 短暂的必要矫正
    • 人浮于事的危险
    • 具体的增长领域
    • 对决策的影响
    • 重组为知识组织
    • 决策权的明确化
    • 对最高管理层的要求
  • 第28章 绩效精神
    • 绝不得过且过
    • 重视“良心”决策
    • 以机会为中心
    • 组织的控制：人员决策
    • 试金石：诚实正直
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