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领导梯队：全面打造领导力驱动型公司拉姆·查兰

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集团职能主管

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2022-01-25 06:11:35

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导论
第1章概述：领导力发展的六个阶段
- 第一阶段：从管理自我到管理他人
- 第二阶段：从管理他人到管理经理人员
- 第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门
- 第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理
- 第五阶段：从事业部总经理到集团高管
- 第六阶段：从集团高管到首席执行官
- 领导梯队模型在小公司的应用
- 领导梯队的各个阶段
第2章从管理自我到管理他人
- 个人贡献者的能力越来越强，期望越来越高
- 初任经理的三项重要工作
- 疏通梯队战术
- 谁来负责：初任经理的转型
第3章从管理他人到管理经理人员
- 部门总监错位的五种现象
- 部门总监该做什么
- 如何帮助部门总监实现领导力转型
第4章从管理经理人员到管理职能部门
- 成为一名成熟的事业部副总经理
- 战略思维：胸怀全局
- 重视你所不知道的
- 识别职能紊乱的信号
- 培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管
第5章从管理职能部门到事业部总经理
- 转变思维方式
- 管理好错综复杂的问题
- 学会重视所有部门
- 高度透明
- 迎接电子商务的挑战
- 领导力转型困难的信号
- 自我提升的方法：自学、历练、反省
第6章从事业部总经理到集团高管
- 间接成功
- 管理和培养事业部总经理
- 把业务部门与整个公司联系起来
- 管理新发现的领域
- 警示信号
- 培养集团高管：培训、评价和体验
第7章从集团高管到首席执行官
- 挑战一：善于平衡短期和长期利益，实现可持续发展
- 挑战二：设定公司发展的方向
- 挑战三：培育公司的软实力
- 挑战四：执行到位
- 挑战五：管理全球化背景下的公司
- 工作理念的重大转变
- 首席执行官遭遇困境的信号
- 培养首席执行官不可越级
- 确保首席执行官获得成功
第8章问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力
- 尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由
- 帮助我们超越现有工作业绩的工具
- 诊断步骤
- 层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的
第9章业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准
- 明确职责的相关讨论
- 界定绩效标准
- 通过绩效标准培养领导者
- 实现全面绩效的策略
- 留住人才和培养人才之间的关系
第10章继任计划
- 领导梯队模型视角的继任计划
- 将负向潜能转为正向潜能
- 设置清晰的潜能评价标准
- 如何执行继任计划以充实领导梯队
第11章识别领导梯队模型中的潜在缺陷
- 选错人才
- 让表现不佳者留在岗位上太久
- 不善于倾听反馈意见
- 不善于定义工作
- 组织缺陷
第12章职能主管的职业发展路径
- 集团职能主管
- 广泛且复杂的要求
- 集团职能主管未尽职的标志
- 企业职能主管
- 独特的技能要求和工作理念
- 企业职能主管在错误领导层级工作的迹象
- 培养企业职能主管
第13章教练辅导
- 教练辅导框架
- 清晰、完整和令人信服的反馈
- 适时放手
- 从领导力发展的角度重新定义教练式领导
第14章领导梯队模型惠及全员
- 使得人才发展更加简单可行
- 向董事会提供见解和信息
- 首席执行官
- 集团高管
- 事业部总经理
- 事业部副总经理（职能主管）
- 部门总监
- 一线经理
- 柔性领导梯队模型适应组织的变化
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